La communication événementielle n’a toujours pas aujourd’hui de définition définitive, unanimement admise par tous (Walliser, 2003). Elle correspond à une appellation générique donnée au sponsoring, au mécénat, au parrainage et à toute technique reposant sur l’utilisation d’un événement quelconque (existant ou créé spécifiquement) (Décaudin, 1995). Parfois, elle est présentée comme « un système composite de communication mis en œuvre par une organisation autour de l’association de son nom ou de sa marque à un événement à caractère socioculturel (sportif, artistique, scientifique…) » (Baux, 1991).

Les entreprises consacrent en moyenne 7 % de leur budget communication à la publicité par l’événement. Les dépenses de communication des annonceurs (chiffres 2002) sont réparties en deux grandes rubriques pour la publicité par l’événement (en milliards d’euros):

• les salons et foires : 1,344
• le mécénat et le parrainage : 0,758

Walliser (2003) constate que seul un petit nombre de contributions se concentre sur la stratégie de parrainage. L’objet de cette recherche est de comprendre comment la communication événementielle s’inscrit dans la stratégie de communication des entreprises. Notamment, constitue-t-elle un élément permettant de se construire un avantage décisif ou au contraire est-elle considérée comme un outil au même titre que d’autres instruments ?

Pour cette étude exploratoire, les vingt premières entreprises françaises en terme de chiffre d’affaires ont été contactées. Après des relances téléphoniques et par mails, sept entreprises ont répondu, soit plus d’un tiers. La difficulté à obtenir les réponses explique sans doute pourquoi les chercheurs préfèrent s’orienter sur l’étude des effets de ce type de communication sur les consommateurs, plus prompts à correspondre. Cette recherche permet de confirmer certains résultats déjà mis en évidence par la littérature, notamment le fait que la communication événementielle est utilisée soit comme une communication de contact proche de la relation commerciale, soit comme une communication d’image (Michel, 2003). Dans tous les cas, elle apparaît être risquée mais complémentaire aux autres instruments de communication (Hermanns & Drees, 1989).

Nous verrons dans un premier point que l’aspect stratégique semble prédominant, puis dans un deuxième temps que le caractère commercial et risqué n’est jamais pour autant oublié des hommes de communication.

1 – Une communication à finalité stratégique

La littérature affirme le caractère stratégique de la communication événementielle et l’étude confirme une forte volonté stratégique visant à favoriser le développement à l’international et à asseoir l’image citoyenne auprès de toutes les cibles.

1.1 – la communication événementielle : une variable stratégique

Bien que fortement teinté de marketing dans l’opinion générale, ce type de communication a une portée supérieure aux simples intérêts commerciaux. Les enjeux dépassent nettement le cadre marketing puisque ce type de communication conduit à « un apport d’image positive, un accroissement du prestige de la firme, une augmentation de son capital de sympathie et de confiance auprès du public, un renforcement de la cohésion interne du personnel qui en tire un motif de fierté, un investissement pour le recrutement, car les jeunes aiment cette optique nouvelle que représente le mécénat dans l’entreprise » (Arcan et Al, 1994). Il est ainsi désigné comme un outil de communication stratégique (Farrelly et Al, 1997) pour les entreprises. Il peut devenir une compétence distinctive à condition d’y investir du temps et de l’effort (Walliser, 2003). Ainsi, le parrainage devient un élément important du mix de communication de l’organisation qui demande une planification à long terme, des structures appropriées (Perlstein & Piquet, 1985) et un contrôle détaillé des activités menées (Mussler, 1989). Il faut noter aussi que le parrainage peut avoir un effet sur la valeur boursière de l’entreprise (Miyazaki & Morgan, 2001) à la condition que la marque soit connue et que le lien avec l’événement apparaisse évident (Cornwell et Al, 2001).

Cependant, derrière cette approche très valorisante de la stratégie de communication des entreprises, certains auteurs ont montré que seulement une minorité de parrains adopte une approche stratégique de leurs activités (Twaites et Al, 1998). Twaites (1995) a ainsi montré que si les sponsors de football anglais étaient satisfaits de leurs engagements, ils n’avaient pas tous une vision stratégique de leur parrainage.

Selon une étude de l’UDA (1999), les objectifs visés sont identiques selon qu’il s’agit d’opération à caractère commercial ou institutionnel. L’image, la notoriété et la motivation du personnel sont les trois principaux buts. Il convient cependant de constater que les objectifs diffèrent sensiblement selon la taille de l’entreprise. Plus elle est grande, plus l’entreprise cherche à modeler son image (neuf entreprises sur dix) et à motiver par l’événement alors que la notoriété devient majeure lorsque l’entreprise devient plus modeste.

La notoriété et le renforcement d’image seraient les objectifs les plus importants des sponsors. Corones (1991) a montré qu’une opération de parrainage générait des retombées médiatiques importantes et contribuait à modifier l’image de l’institution. En raison de l’importance de la prise en compte des stakeholders dans la stratégie des entreprises, les entreprises participent de plus en plus à des parrainages environnementaux et sociaux dans le but de montrer leur responsabilité sociale. Ainsi quatre entreprises sur dix déclaraient en 1998 s’être engagées dans des causes humanitaires ou sociales. De même, elles affichent plus cette intention : en 1990, le parrainage était considéré comme l’expression de la citoyenneté de l’entreprise pour 11 % des entreprises alors qu’en 1998, ce but représente 27,5 % des entreprises (UDA, 1999).

L’effet de la communication événementielle sur l’image de l’entreprise est dû à la dimension affective qu’elle apporte et qui exerce un effet multiplicateur sur l’image de la marque ou de la firme en raison du caractère vivant et dramatique de l’événement extérieur à l’entreprise (Perlstein & Piquet, 1985). Pour les tenants du marketing relationnel, ce type de communication délivre « un message social qui touche le spectateur ou l’auditeur dans son aspiration à faire partie d’une communauté sociale, sportive ou artistique… » (Perlstein & Piquet, 1985).

La communication événementielle vise tous les publics externes de l’entreprise (notamment les clients) et aussi le personnel de l’entreprise (Gregory, 1984). Les rapports de la communication événementielle et des salariés sont restés très faiblement étudiés dans la littérature. Cegarra (1990) évoque le sentiment de fierté des salariés vis-à-vis des événements. Collins (1991) stipule comme une hypothèse plausible l’attirance des jeunes diplômés à partir d’un événement. Smith (1994) a montré que les entreprises devaient informer préalablement les salariés sur les actions menées puisque les salariés constituent la condition principale de réussite des opérations. Ainsi la communication par l’événement provoque ou renforce un sentiment de fierté et d’appartenance de la part des salariés (Wesphalen, 1988). La communication événementielle devient alors un vecteur de motivation interne (Jallat, Mestressat, 1995) qui s’inscrit dans le projet d’entreprise sans le suppléer (Anonyme, 1991). Garbett (1988) a montré la place qu’accorde la compagnie américaine de télécommunication GTE à ses salariés dans la détection des projets à soutenir mais aussi dans le choix de ceux qui seront retenus. Igalens (1991) indique que pour promouvoir sa politique de personnel, l’entreprise développe une politique de communication interne afin de susciter l’adhésion de ses salariés. Boistel (2004) a montré que la participation du middle management à la tribune augmentait la satisfaction des cadres dans les conventions événementielles à destination des salariés.

1.2 – Une stratégie délibérée de communiquer par l’événement

L’étude montre que les entreprises considèrent la communication événementielle comme étant une variable stratégique à part entière. Les réponses des sept entreprises ne sont pas neutres. En effet, elles permettent de comprendre la place qu’occupe la communication événementielle au sein des entreprises. Il est toutefois possible en effet de dresser deux comportements :

• Les entreprises qui placent la communication par l’événement comme une variable de la stratégie de communication et qui, de ce fait, refusent de répondre au questionnaire par confidentialité. Casino indique « Nous avons bien reçu votre mail mais ces informations sont confidentielles, nous ne pouvons donc pas les communiquer ». Renault précise « Je suis désolé de vous informer que nous ne répondons pas à ce type de demande d’informations considérant qu’elles sont de nature confidentielle ». Ces réponses, si elles sont compréhensibles, sont cependant surprenantes pour le chercheur car la presse fait écho d’une partie de la stratégie de l’entreprise tout comme le site internet de l’entreprise. Ainsi, en examinant la presse et le site internet de Renault (cf. annexe 1 et 2), il est facile de découvrir une partie au moins de la politique de communication événementielle du Groupe. En revanche pour le Groupe Casino, la confidentialité est plus forte pour le sponsoring (annexe 3) que pour le mécénat, largement développé sur le site (annexe 4). Il faut y percevoir une recherche de citoyenneté par la volonté de mettre en avant le mécénat après consultation des employés.
• Les entreprises ouvertes qui au contraire des précédentes donnent l’information dont elles disposent (Total, PSA, Saint Gobain, Alstom, France Telecom). Parmi celles-ci, il est loisible de constater des comportements différents face à la communication événementielle :
  • Celle qui n’effectue pas ce type de communication. « Nous n’avons pas d’opérations de communication événementielle prévues au niveau de la holding du Groupe Saint-Gobain« . Cela ne signifie pas que l’une des mille entreprises du Groupe ne fasse pas de communication par l’événement. A priori, aucune directive n’est donnée par la holding à ce sujet.
  • Celle qui distingue la communication événementielle en différentes composantes gérées par des directions distinctes. Total a ainsi répondu en considérant que la communication événementielle a une finalité interne et non externe. « N’y a-t-il pas confusion avec le sponsoring?« 
  • Celle qui a une vision externe de la communication par l’événement, inscrite dans une stratégie délibérée. Le groupe PSA n’a répondu que sur des opérations visant des cibles externes en priorité. En revanche, à l’inverse de Renault, le groupe PSA ne cultive pas le culte du secret puisqu’il a adressé en même temps que les réponses au questionnaire, un document interne sur la stratégie sponsoring.
  • Celle qui a une vision externe de la communication par l’événement, inscrite dans une stratégie d’opportunité. Alstom indique ne pas avoir de stratégie de communication événementielle mais annonce des participations à des événements. Il en va de même de France Telecom qui ne présente que les opérations de sponsoring à caractère commercial et sociétal. De ce fait, « il n’y a pas d’axe en tant que tel, c’est un outil activé ou non selon opportunité et pertinence« .

Cette première analyse confirme a priori deux idées admises par les chercheurs :

• La communication événementielle recouvre différentes techniques très disparates. En indiquant en préalable du questionnaire adressé que « la communication événementielle est une appellation générique donnée au sponsoring, au mécénat, au parrainage et à toute technique reposant sur l’utilisation d’un événement quelconque (existant ou créé spécifiquement) », les entreprises n’ont pas toute traité de l’intégralité de leur communication par l’événement. Ce résultat peut s’expliquer par le fait que la communication n’est pas encore managée de manière globale. C’est également la raison pour laquelle la communauté académique n’arrive pas à se mettre d’accord sur une définition.
• La communication événementielle est considérée comme étant de nature stratégique et permet de se constituer un avantage décisif. « Renault s’engage en Formule 1 pour des raisons stratégiques. Nous avons l’ambition de vendre quatre millions de véhicules d’ici 2010 ». Peugeot indique ainsi « avoir redéfini sa stratégie pour les années à venir ». L’idée d’une communication stratégique est renforcée par le fait que PSA a un Département Sponsoring et Partenariats qui définit une politique de long terme sur le plan international. Les décisions sont prises au minimum au niveau du Directeur de la Communication et les opérations importantes sont décidées par « un comité de validation constitué des principaux directeurs et du directeur général » chez Peugeot.

Plus l’intégration de ce type de communication à la stratégie de communication et à la politique générale de l’entreprise est forte, plus la participation s’inscrit sur le long terme et se décide dans les plus hautes instances. Les opérations importantes sont décidées par « un comité de validation constitué des principaux directeurs et du directeur général » chez Peugeot. PSA indique des participations de 20 ans pour Roland Garros, de 15 ans pour Peugeot Open de France, de 3 ans pour le Trophée Lancôme. Cela ne doit pas pour autant être compris comme un « enfermement » dans une discipline puisque PSA a pour la première fois participé à la Coupe du Monde de rugby en 2003. Renault est présent en Formule 1 depuis 1977.

Pour les entreprises qui utilisent la communication événementielle de manière moins stratégique, l’événement est utilisé lorsqu’une opportunité est jugée intéressante par le Directeur Commercial. Il n’en reste pas moins que même dans ces sociétés, la décision peut aussi être prise par le Directeur Général et/ou le Directeur de la Communication ou « par les décideurs des marques concernées » pour France Telecom.

2 – Une communication à visée internationale et interne

Si la communication événementielle s’inscrit dans le cadre d’une stratégie délibérée permettant une ouverture internationale, il faut noter la double volonté de viser les cibles internes et de se servir de la communication événementielle pour asseoir une image citoyenne.

2.1 – Une recherche de proximité à l’international

Les opérations mises en avant reflètent la volonté de trouver des événements qui permettent une présence sur le plan international. « Les événements les plus importants sont les événements « professionnels » touchant plusieurs pays dans ces trois sports » déclare Peugeot. »Renault doit donc être connu et reconnu en Afrique, en Asie, en Australie… Et la manière la plus rapide, s’il y a des résultats, c’est la Formule 1« . Cette volonté de choisir des événements de portée internationale ne doit pas pour autant cacher le fait qu’il y a recherche de création de liens avec les organisateurs de l’événement ou avec les fédérations. Peugeot indique qu’il veut être « réellement impliqué dans l’évolution de ce sport« . France Telecom va aussi dans ce sens « montrer ce que l’entreprise apporte réellement au sport« . Sur le plan international, l’entreprise s’intéresse au monde professionnel. Au niveau national, l’organisation vise les entités sportives (fédération, équipe, club..) et les amateurs.

Trois éléments supplémentaires montrent qu’il y a, à travers ce type de communication, une recherche de liens :

• La recherche de valorisation se fait à travers les deux outils traditionnels que sont les relations presse et les relations publiques. L’objectif est de se servir des relais d’opinion pour toucher les cibles réelles de l’entreprise.
• La volonté d’implication dans l’événement est forte, « nous assurons le transport des joueurs, officiels et VIP (fournitures des voitures mais aussi logistique chauffeurs)« .
• La volonté affichée et réelle des entreprises a touché tous les participants d’une activité sportive, des professionnels aux amateurs, et toutes les instances des fédérations aux clubs s’inscrivent aussi dans la logique de recherches de liens et d’approche citoyenne de la communication événementielle. Peugeot explique que dans les trois sports, l’entreprise a choisi « une stratégie dite pyramidale qui se décline à tous les niveaux de pratique« .

L’étude confirme donc le caractère affectif décrit par les chercheurs concernant ce type de communication. Mais, il semble que la déclinaison faite par les entreprises de leur présence à partir d’un événement professionnel phare montre que l’entreprise cherche à se libérer des contraintes liées à l’échec médiatique. En effet, en devenant véritable partenaire du sport et en étant présente à tous les stades de la pratique sportive, l’entreprise évite le risque d’échec médiatique.